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组织再造发挥效益
作者：Jonathan Day, Keith Leslie, Emily Lawson
来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.2
企业组织改造若不是以强有力、顺应时代与社会现实的企业理念为基础，那么再怎么慎思熟
虑的规划也不会成功
对企业主而言，推动改变最有力的工具之一就是组织再造。在最理想的情况下，组织再造可
以扫除公司内部的怠惰与不满，赋予员工共同的目标，激励他们的士气；如此一来新策略的
执行、合并业务的消化或是生产力的提升都能更顺利。但是组织再造不乏失败的例子，就算
是有丰富的实务经验以及多年学术研究做后盾的改造计划也不例外，而这些研究所归纳出的
组织设计原则甚至已经证明相当有用。可惜的是，组织再造的失败，不光让公司退回原点，
它还可能引发员工间更严重的怠惰与不满。
员工的反对是造成许多组织再造计划无疾而终的主要原因。每当企业主宣布组织再造的计划，
多数员工的第一个反应就是抗拒。毕竟，改变通常会引起焦虑与冲突，而员工往往认为这是
不必要出现的乱象。的确，一般人都认为执行长会想进行组织再造，多半是因为他们不知道
如何处理眼前的难题。
因此，尽管完善的规划是组织再造的成功要素，但是单靠完善的规划还是不够。根据我们的
经验，组织变动与策略成效要能持久，必须做到以下三个条件。首先，作为组织再造根据的
企业理念必须简单易懂又能激发人心，如此，心存疑虑的员工与客户才能理解改组的原因与
其背后的意涵。第二，推动的时机要谨慎考虑：什么时候推动组织再造最能获得员工的支持、
进而帮助公司达到策略性目标？第三，执行长与组织再造规划团队必须务实，在规划过程中
考虑到法律规定与经理人不愿意下放责任的传统心态。唯有这三个条件都具备时，公司才能
开始拟定组织再造的技术性细节，最后再测试其成功的机会。
企业理念的重要性
在考虑进行组织再造时，执行长首先应思考两个问题：为什么要组织再造？组织再造所要达
到的目标为何？如果根据这两个问题的答案，可以形成一个强有力的企业理念，则组织再造
可以继续进行；反之，这个再造计划很可能破绽百出。强有力的企业理念不同于策略──策
略是达成特定目标的详细行动方针，而企业理念则是一种可以激励人心、统一士气的主张，
经过完善的沟通，它可以驱策组织再造往前推进。少了这样的企业理念，公司对媒体宣布的
计划会模糊的令人反感，员工将无所适从，客户也会觉得跟生面孔打交道毫无意义，组织再
