国际化战略阶段——在 年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是
“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，
搭建起了一个国际化企业的框架。
海尔的成功
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击
败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第
七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得
了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉， 年 月 日，英国《金融时报》评出
“全球 位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第 位。著名的英国《金融时报》发布了
年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。 年 月美国《财
富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的 名商界领袖”，在“美国以外全
球最具影响力的 名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第 位。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学
院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业
界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学
商学院讲学。
疯狂扩张的代价
中联公司成立于 年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金 亿元人民币。
公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制
定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模
他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司 多个，三级公司
多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点
战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵
力，盲目扩张的方式，
几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内
部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略
指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常
挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事
的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲
目扩张，致使公司从 年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷
入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。
但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于 年，国务院不得不派驻工作组，对该公
司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。
思考与提示：
海尔是怎样走过战略创新的三个阶段的？为什么第一阶段不搞多元化战略？
中联公司是怎样走向失败的？
这两家公司成功与失败的关键是什么？
管理的概念与属性
管理的必然性
●管理是共同劳动的产物。在多个人进行集体劳动的条件下，为使劳动有序进行，获取劳
动成果，就必须进行组织与协调，这就是管理。因此，管理是共同劳动的客观要求。
●管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。随着生产力的发展，生产社会化程度的提
高，企业规模的扩大，资源配置越来越复杂，生产各环节相互依赖性越来越强，这些都要
