国际化战略阶段——在 年至今的国际化战略阶段,别的企业认为海尔走出去是
“不在国内吃肉,偏要到国外喝汤”;而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略,
搭建起了一个国际化企业的框架。
海尔的成功
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业,并对美国企业发出了“海尔击
败通用电气”这样的警告;英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”,海尔名列第
七;美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时,张瑞敏也获得
了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉, 年 月 日,英国《金融时报》评出
“全球 位最受尊重的企业家”,张瑞敏荣居第 位。著名的英国《金融时报》发布了
年全球最受尊敬企业名单,海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。 年 月美国《财
富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的 名商界领袖”,在“美国以外全
球最具影响力的 名商界领袖”中,海尔集团首席执行官张瑞敏排在第 位。
近年来,海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学
院、日本神户大学等著名高等学府的案例库,成为全球商学院的通用教材,这在中国企业
界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学
商学院讲学。
疯狂扩张的代价
中联公司成立于 年,是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金 亿元人民币。
公司组建伊始,高层领导不是按规律经营,客观地分析主客观环境,慎重地选择主业,制
定正确的战略,脚踏实地地打好公司发展的基础,而是四处“招兵买马”,急速扩大规模
他们在全国各地迅速地注册公司,短短一年时间之内,注册二级公司 多个,三级公司
多个,四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位,资金不足的情况下,本应采取重点
战略,以求在部分项目上取得突破,打下基础后再进行扩张。然而,该公司却采取分散兵
力,盲目扩张的方式,
几年过去了,偌大的一个公司,竟没有像样的主业支撑,没有知名的品牌挑台,再加上内
部管理上的混乱,注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司,既没有正确有力的经营战略
指导,又没有有效的控制机制,结果,这些公司经营不力,与总公司的关系也极为不正常
挣钱的公司失去控制,不挣钱的公司却围着总公司,要贷款,要担保;欠了债,惹了官事
的公司,把官事推给总公司,致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲
目扩张,致使公司从 年开始,资金周转困难,债台高筑,对下属公司的管理失控,陷
入了全面危机。于是,国务院及主管部门下令该公司内部整顿,收缩战线,确定主导产业。
但是已病入膏肓的中联公司,以无力自救,于 年,国务院不得不派驻工作组,对该公
司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。
思考与提示:
海尔是怎样走过战略创新的三个阶段的?为什么第一阶段不搞多元化战略?
中联公司是怎样走向失败的?
这两家公司成功与失败的关键是什么?
管理的概念与属性
管理的必然性
●管理是共同劳动的产物。在多个人进行集体劳动的条件下,为使劳动有序进行,获取劳
动成果,就必须进行组织与协调,这就是管理。因此,管理是共同劳动的客观要求。
●管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。随着生产力的发展,生产社会化程度的提
高,企业规模的扩大,资源配置越来越复杂,生产各环节相互依赖性越来越强,这些都要