《流程管理 完全问答手册 by AMT》的 前言
《IT 经理世界》2001 年第 11 期，以《HAIER 非完整革命》为题，对海尔的“业务流程重组”进行了封面专题
报道，篇首加了“编者按”这样说：“张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和 BPR，就像改造
高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运呢？”；
无独有偶，2001 年 10 月 22 日，《21 世纪经济报道》也在管理版头条刊登了“中国电信启动管理重组革命”
的报道，对“作为中国极少数的几家世界 500 强企业之一，中国电信理智挑战令世界 500 强企业中失败率高
达 60％的 BPR 管理改造”的这一事件表示了积极关注；
图 1 知名企业进行流程变革，媒体给予积极关注（来源：企业资源管理研究中心 AMT）
看来，在国内，业务流程重组（BPR）的概念并不生僻，如上的很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展
了“业务流程重组”的工作，以期通过对流程进行优化，来实现“T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服
务）”等方面的“戏剧性的改善”。
然而，还有另外很多的企业问到了这样一些问题。
“我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢？”；
或者，“业务流程重组涉及的变革太剧烈，一听就让人敏感，重组重组，是要对哪个人进行重组呀？”；
于是，对于这许多的企业来说，一提“流程”就意味着开了一剂猛药，思量再三，流程的事情还是暂时搁下吧。
