绩效管理的十大困扰
作者：行天人力资源管理 曹子祥 返回目录
第二大困扰，总经理不参与绩效考核
总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。我们先思考一个问题，“绩效考评、绩效管理应
该由谁来做？” 带着这个问题，先说说一个真实的案例：
广州一家很大的集团公司，500 多人，但有近 100 多亿的资产，2006 年，老总下决心
全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，
来了 10 大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监
便说，“我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了 15 分钟话，说
集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。
后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该
怎么做？
我说，就从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资
源干部呢？这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订，你们订得了吗
应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公
司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。
他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是
总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。我说，这个会啊，今天跟你们说说可以，
但没什么用，你下一次把你们老板找来。他说，我们老板难得见一面。 我说，难得见一面也
得见，这样吧，下一次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过来，加上各分公司
的人力资源经理，我们一起开个会，我来跟他们讲一下，绩效管理应该有他们参加，并且
他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观念：
第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。
这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑
你知道吗？你们都不知道。不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事，主要是为
大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安
排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总
经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所以总经理必须要参与。
也就是说，如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。如果老总们不
懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何来推进。绩
效管理就根本搞不好。所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。
老总是绩效管理第一责任人，你不光要看，而且亲自要干。
另外，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，
特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢，
没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。
