绩效管理案例（一）
绿丰食品公司是一家销售额为 5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，
以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为 700 人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品
公司。过去 4年来，该公司的业务一直以平均每年 70%以上的速度增长，但同时也面临着激
烈的国内与国际竞争的压力。其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公
司产品的平均价格将比本土竞争对手高出 40%。
为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手
段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该
公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，
降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司
能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾
客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。
可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，
具体做法是把现有产品的运营成本降低 20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品
领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短 20%-30%，同时还要保证新产品的
销售额占到当年产品销售总额的 40%。这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进行了
量化的绩效考核。其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及回款额百分比。销售人员
的KPI 是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。
绿丰食品公司在提出新战略 6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有
取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。按计划早该推出
的新产品，也迟迟不能推出。
绩效管理案例（二）
龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额
为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到 5.5
亿元预定目标的 90%，即4.95 亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文
化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公
司增加 25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司
的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和
管理体系也旋即启动。
眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可
能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的
订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在 5月15 日前发货，
客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。
相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产
量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。对
于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定
会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会
顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品
的生产任务。
公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的
账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款期的捷径。原来的付款期限为60 天，现
在已减少到 30 天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其
实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快
收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。
