房地产企业绩效考核如何进行考核平衡
经过一些项目之后，发现房地产企业还是很注重员工绩效考核的，而我们
公司也有一些成熟的思路。但在实际操作过程中却发现，考核并不是写个考核
体系就可以的问题。在各企业实施绩效管理的时候发现不少问题，这些问题使
得企业的绩效管理效果打了不少折扣。特别是在做职能部门和职能类岗位的绩
效考核时，我们也感到很困惑，如何公平、公正的进行绩效考核？对于房地产
企业来说，除了销售人员的绩效可以明确衡量外，其他职能部门的绩效考核很
多都是定性的，难以做到绝对的公平、公正是肯定的。这对考核结果的应用产
生很大的副作用。
为什么会出现上述问题呢，通常来说主要原因有以下几点：
一是职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标
准很难具体化，不像销售部门那样有硬性的考核指标；这是职能部门所行使的
指导、监督、服务等管理监督职能所决定的；
二是职能部门之间工作差异较大，有人力资源管理、财务管理、设计管理、
工程管理、采购管理、造价管理等职能，在国有企业还有党委、工会、监察等，
各部门都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核
得分的可比性较差；
三是职能部门特别是职能部门基层员工过程性工作比较多，而能够直接对
经营结果产生影响的工作很少，这些工作监控起来也比较难，给考评打分的公
平、公正和客观性带来一定的难度；
四是职能部门和职能岗位的直接上级领导不同，房地产企业普遍采用职能
部门和职能岗位直接考核人的办法，不同的直接上级领导对软性指标的打分必
然出现手松手紧之问题。
以上原因都是职能部门的职能定位和特点所决定的，我认为，房地产企业
在进行职能部门和职能类岗位绩效管理方案和指标设计时是否考虑了部门、岗
位的“平衡”很关键，关注绩效考核的平衡性能够在一定程度上解决包括上述
