国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。他们有的追逐短期利润，迅速
积累原始资本，寻求行业转换；有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。
不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实崛起了。当然，我并不是提倡这些企业可以长
此以往地以孤注一掷的方式进行发展。但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择
的不平衡的发展模式确实产生了效果。平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。一些民营企业要应用
平衡计分卡，我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展阶段中。平衡通常意味着资源和注意力的分散，
在企业发展的某些情况下，这可能是致命的。
问题 4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？
目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会；结果，听众十之八九是人力资源管理者；
打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力资源管理者；而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然
也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认
知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资
源越来越远了。前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而
真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源
管理者可以一手承担的工作。主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色
应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新
版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施
中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。
问题 5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗？
这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。不
过，事实并不那么简单。把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一
选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是
人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问
题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。很
明显，不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发
展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择（不管是
明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。哪怕企业确实处在一个非常迷茫
的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战
略的语言。当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦，问题 8中会
对此有所涉及。
关于如何实施平衡计分卡的五个问题
问题 6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？
“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。我亲眼看到很多国内企业实施平衡计分卡的时
候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或
者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我
们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等
（当然它也不是主要用来解决这些问题的），这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还
